Die ifl insights erkunden unsere Perspektive auf unsere Beratungsschwerpunkte: Supply Chain Management, Produktion- und Intralogistik, Prozessmanagement und den gezielten Technologieeinsatz in diesen Bereichen.

S&OP als rollierender Entscheidungsprozess

In einem unserer vorherigen Artikel haben wir den S&OP-Prozess bereits als Kernstück im Werkzeugkoffer SCM erwähnt. Aber was verstehen wir eigentlich unter dem S&OP-Prozess und was macht einen guten S&OP-Prozess aus?

S&OP ist der regelmäßige Abgleich von Absatz und Kapazität

S&OP, das ist „Sales and Operations Planning” – also der Ansatz, die Pläne des Vertriebs und der Abwicklung – zusammenzuführen. Der Prozess soll damit die taktische Ebene als Brücke zwischen der Strategie und der Operative abbilden. Entsprechend liegt der Planungshorizont typischerweise im Bereich von 3 bis 18 Monaten – variiert aber je nach Branche mitunter deutlich.

Der Grundgedanke ist denkbar simpel: lasst uns regelmäßig – meist einmal im Monat – die Planung von Vertrieb und Abwicklung zusammenführen. Dabei zeigen sich Über- und Unterangebote in der Kapazität. Auf diese kann dadurch vorausschauend reagiert werden.

S&OP bringt erhebliche Vorteile

Unternehmen mit funktionierendem S&OP-Prozess erkennen also in der Regel Marktveränderungen und deren Auswirkungen früher und haben mehr Zeit sich anzupassen. Sie können Bestände und Kapazitäten vorausschauend planen und erzielen dadurch bessere Ergebnisse mit geringerem Kapitaleinsatz.

Ein gut entwickelter S&OP-Prozess erlaubt so beispielsweise die Verschiebung von Mengen zwischen Anlagen und Werken oder zwischen intern und extern, die gezielte Steuerung von Personalaufbau und -abbau und die eine qualitative hochwertige Abstimmung mit Lieferanten.

Eine oft unterschätzte Auswirkung, welche wir immer wieder beobachten können, ist dass sich der Fokus der Organisation vom gestern und heute – „wo brennt es am meisten und wer schreit am lautesten?“ in die Zukunft verschiebt. Die Organisation wechselt vom Firefighting schrittweise in das Erkennen und Vermeiden von Problemen. Das hat ausgesprochen positive Auswirkung auf die Kultur und das Arbeitsumfeld.

S&OP zu implementieren ist schwer

Während der Grundansatz des S&OP vollkommen unabhängig von der Unternehmensbranche und der Supply Chain-Konfiguration ist, ergeben sich im Detail eine Vielzahl an Gestaltungsoptionen die wesentlich über Effektivität und Effizienz des Prozesses entscheiden:

-        Welche Bereiche (intern) und Partner (extern) sind einzubinden?

-        Was ist die richtige Aggregationsebene und in welcher Mengeneinheit erfolgt die Planung und Abstimmung?

-        In welcher Taktung soll der S&OP-Prozess laufen?

-        Welche Vorbereitungsschritte sind in jedem Zyklus erforderlich?

-        Welche Zeithorizonte werden betrachtet und in welcher Abstufung?

-        Welche Kennzahlen sind im Prozess entscheidend? Wer verantwortet diese?

-        Und eine der wichtigsten Fragen: Wie wird der taktische Planungszyklus in die operative Ebene übersetzt?

Noch schwerer wiegen aber oft kulturelle und zwischenmenschliche Aspekte – Wenn es nicht gelingt, das Managementteam auf eine gemeinsame Planung einzuschwören, wird kein S&OP-Prozess zustande kommen und dann können auch die Benefits nicht gehoben werden. Typische Herausforderungen sind hier:

-        Die Abwicklung glaubt nicht an die Forecastzahlen des Vertriebs

-        Der Vertrieb glaubt nicht an die Maßnahmen der Abwicklung

-        Intransparente Puffer und Sicherheiten an vielen Stellen im Planungsprozess

o   Vertrieb plant mehr, um Druck zu erzeugen

o   Fertigung unterplant Kapazitäten um sich zu schützen oder überplant diese, um die Versorgung sicherzustellen

o   Zeitpuffer in Frozen Zones, Durchlaufzeiten etc.

-        Es fehlt die gemeinsame Sprache – Euros, Stück, Stunden, …

-        Fehlende Datentransparenz um tatsächliche Engpässe zu identifizieren

-        Geringes Vertrauen in die Datenqualität bzw. tatsächlich unzureichende Datenqualität

-        Unklare Ziele und Verantwortung und daraus gewachsene persönliche Differenzen

Jede S&OP-Implementierung und jede größere Veränderung eines bestehenden S&OP-Prozesses ist also eine bedeutende Herausforderung für eine Organisation. Gleichzeitig ist es aber immer auch die Chance für nachhaltige und positive Veränderung – bessere Zusammenarbeit und bessere Ergebnisse.

Viele dieser Punkte verdienen für sich einen eigenen Artikel. Wir werden in Zukunft sicher noch auf einige davon noch näher eingehen.

Die Steuerungsmöglichkeiten über den S&OP-Prozess sind vielfältig. Einen S&OP-Prozess und die erforderliche Exekutionsfähigkeiten aufzubauen ist jedoch ein komplexes Unterfangen. 

Wenn Sie Fragen dazu haben, kontaktieren Sie uns gerne jederzeit unter office@ifl-consulting.at. Unser Team freut sich Ihre Fragen zu beantworten.